El gasto total de Mercedes-Benz Grand Prix Limited se redujo de 324,9 millones de libras en 2020 a 297,4 millones de libras el año pasado, a pesar de que el calendario se amplió de 17 a 22 carreras a medida que el impacto del COVID quedaba atrás.
Aunque muchos de los elementos incluidos en el total general no entran en el límite, el descenso del gasto de 27,4 millones de libras refleja cómo el equipo tuvo que ajustarse a la nueva era de recorte de gastos.
También ha contribuido a un aumento global de los beneficios, de 13 millones de libras en 2020 a unos impresionantes 68,8 millones de libras en 2021.
El otro elemento clave en el aumento de los beneficios fue el incremento de la facturación, es decir, de los ingresos por patrocinio y premios de la F1, de 355,3 millones de libras a 383,3 millones de libras.
La empresa matriz, Mercedes-Benz AG, no ha tenido que hacer ninguna contribución financiera, lo que refleja la cantidad de ingresos que está generando el equipo.
Sin embargo, Mercedes sigue financiando a la organización independiente HPP (High Performance Powertrains), a la que el equipo de F1 compra a su vez sus unidades de potencia.
En otro indicio de cómo el límite de gastos ha tenido un impacto, el número total de empleados en Mercedes-Benz Grand Prix se redujo en 2021. Pasó de 1.016 empleados en 2019 a 1.063 en 2020, el último año sin límite, cuando la mayoría de los equipos de F1 invirtieron mucho antes de que entraran las restricciones. En 2021, con la aplicación del tope, volvió a caer a 1004.
Sin embargo, más importante que la caída general fue el descenso en el número de personas empleadas en diseño e ingeniería, que son las que entran directamente en el límite. Tras aumentar en 34 personas en 2020, se redujo en 75 el año pasado, pasando de 906 a 831.
En cambio, el número de empleados en la administración, que no está limitado por el límite, aumentó de 157 a 173 en 2021.
Esto se debe a la contratación de más personal de recursos humanos, jurídicos y contables, muchos de los cuales fueron contratados para ayudar al equipo a hacer frente al trabajo extra creado por el control y la administración del límite.
Wolff dijo que cumplir con el tope en 2021 había sido «doloroso», pero que en última instancia ayudó a aumentar la rentabilidad de la organización.
«Lo que ha sucedido en la F1 es que al establecer un límite de gasto en la mayor parte de los centros de costos del equipo, tuvimos que reestructurar y cambiar nuestros procesos, despedir a gente, por desgracia también, para ajustarnos al límite de gastos», dijo Wolff a sobreruedas.news
«Lo cual es particularmente doloroso si escuchas las discusiones de los equipos que no lo han hecho. Como una organización que estaba gastando en ingeniería, con el fin de lograr el mejor rendimiento, y de repente necesita una estructura que tiene que analizar desde el momento de la compra a través de la producción, la logística y luego el despliegue en el coche, y el establecimiento de prioridades de lo que le das al coche, eso es súper doloroso y difícil».
«La ventaja es que, al igual que las franquicias (deportivas) estadounidenses, hemos fijado el límite de gasto, hemos excluido las áreas de apoyo».
«Así que las áreas de apoyo todavía tenían que crecer mucho para poder apoyar a la organización con el límite de gastos. Pero lo fundamental es que, si has tenido éxito en la pista con el dinero de la televisión, el patrocinio va a parar directamente a tus márgenes. Y eso ha sucedido en Estados Unidos».
«La línea de fondo se paga sola, porque no podemos gastar más que eso. Crecemos los costos en las áreas de apoyo».
«El límite de gastos ha sido un ejercicio de reestructuración muy doloroso, pero desde el punto de vista financiero ha cambiado el modelo de negocio, que ha pasado de ser una empresa poco rentable, o simplemente rentable, a un negocio con un margen EBIT (beneficios antes de intereses e impuestos) del 25%».
Wolff dijo que la plantilla de la parte administrativa de la empresa ha crecido aún más en 2022.
«Esto es adelantarse a 22 cuentas, pero tenemos 30 personas más en finanzas, tenemos ocho personas más en legal, tenemos 50 cabezas más en marketing, comunicación, patrocinio, todo eso, para administrar el tope de gastos».
Wolff citó el ejemplo de que mientras antes un ingeniero senior entrevistaba a los candidatos a un puesto de trabajo, ahora lo hace un especialista en recursos humanos, lo que permite al ingeniero -que entra en el límite- centrar todos sus esfuerzos en su función principal.
«Imaginemos el proceso de contratación. Antes, un ingeniero contrataba a un candidato o entrevistaba a candidatos. En primer lugar, no puede permitírselo (en términos de su tiempo)».
«Pero lo otro es que no sabemos si podemos permitírnoslo económicamente. Así que tiene que ponerse en contacto con RRHH, y RRHH tiene que ponerse en contacto con las finanzas, y decir que necesitamos otro jefe que nos cueste 45.000 libras al año. ¿Podemos permitírnoslo?».
Al igual que otros equipos punteros, Mercedes ha trasladado a mucha gente de la F1 a proyectos ajenos a la competición.
«En la ciencia aplicada, tenemos la America’s Cup, y tenemos varios otros proyectos de ingeniería de rendimiento. No queremos ser una boutique de ingeniería que ofrece servicios a la industria. Se trata de batir récords, donde quiera que sea: récords en tierra, mar, aire y espacio, este es un área para nosotros».
